Tip:
Highlight text to annotate it
X
DAVID HERTOG: Witam wszystkich, nazywam się David Hertog
i jestem kierownikiem ds. marketingu DoubleClick
Ad Exchange w Google.
Chciałbym powitać Was w serii rozmów
„Programmatic in the Future”.
W zeszłym tygodniu rozmawialiśmy z Curtem Hechtem,
dyrektorem ds. przychodów
w Weather Channel, a dziś witamy Mario Dieza,
prezesa zarządu quandrantONE,
z którym przeprowadzimy krótką rozmowę o przestrzeni reklamowej.
Bardzo się cieszymy,
że przyjął nasze zaproszenie. Mario ma duże doświadczenie
w branży multimediów cyfrowych. Kierował różnymi działami
i opracowywał strategie sprzedaży w takich organizacjach
jak The New York Times, PointRoll i Centro. Dziś opowie nam o swojej roli
prezesa zarządu w quandrantONE, spółce joint venture
zrzeszającej cztery największe wydawnictwa lokalne:
Gannett, Hearst,
New York Times Media Company i Tribune.
Pod kierunkiem Maria firma quandrantONE
została pionierem w dziedzinie zautomatyzowanego kupowania
zasobów reklamowych.
Stworzyła pierwszą prywatną platformę do zakupu powierzchni reklamowych
i grup odbiorców dla mediów lokalnych.
Właśnie z tego powodu nie mogliśmy się doczekać
dzisiejszej rozmowy.
Dzień dobry, Mario.
MARIO DIEZ: Dziękuję,
też się cieszę, że mogę być tu z Wami.
DAVID HERTOG: Mamy na tę rozmowę
jakieś 15 minut.
Zanim zaczniemy, przypomnijmy naszym słuchaczom,
że mogą zadawać pytania w strumieniu komentarzy na stronie G+.
Jeśli więc chcecie się czegoś dowiedzieć,
postaramy się jak najlepiej zaspokoić Waszą ciekawość.
Piszcie śmiało.
Mario, chciałbym, żebyś na początek
opowiedział nam pokrótce, jak, kiedy i dlaczego
powstała firma quandrantONE oraz jak jej wizja zmieniała się
w ostatnich latach.
MARIO DIEZ: Oczywiście.
Straciłem rachubę,
ale wydaje mi się, że quandrantONE powstała
jakieś 4 czy 5 lat temu.
Naszym celem było utworzenie atrakcyjnego rynku
dla marek krajowych, a także wydawców lokalnych.
Reklamodawcom krajowym chcieliśmy zaoferować
przede wszystkim model umożliwiający dostosowanie
ich krajowych programów marketingowych
do warunków lokalnych. Jeśli zapytacie
przedstawicieli marek krajowych, większość z nich odpowie,
że każdy klient jest klientem lokalnym.
Prawdziwym wyzwaniem
jest jednak określenie odpowiedniej skali
dla przedsięwzięcia oraz opracowanie
prostego w obsłudze i inteligentnego systemu analitycznego.
Chcieliśmy to wszystko zapewnić.
Ogromną wartością spółek joint venture jest,
patrząc z punktu widzenia wydawcy, możliwość pracowania
*** wspólnym projektem i docierania do rynków,
które w pojedynkę
byłyby nieosiągalne. Dla wydawców
było więc korzystne to, że zebraliśmy wszystkie
wartościowe środowiska lokalne w jedną prostą platformę
i udostępniliśmy ją na rynku krajowym.
Zapewniamy dwa rodzaje korzyści.
Jedną odnoszą reklamodawcy krajowi
dzięki efektywnemu i łatwemu lokalizowaniu ich przekazu,
a drugą lokalni wydawcy, którzy mogą korzystać
z inwestycji i zasobów medialnych,
które inaczej nie byłyby dla nich
dostępne.
W ten sposób wszyscy zyskują.
Ciekawe jest to, że z prostej firmy handlowej
zmieniliśmy się niemal w przedsiębiorstwo
świadczące zarządzane usługi technologiczne.
Wspomniałeś wcześniej, że byliśmy pionierami.
Mam wrażenie, że nadal jesteśmy jedną z pierwszych,
o ile nie jedyną giełdą zrzeszającą wiele firm.
Tworzenie jej było bardzo ekscytujące.
Niosło ze sobą wiele możliwości i wyzwań,
jednak wciąż jesteśmy wierni podstawowej wizji.
Chcemy zapewniać korzyści obu stronom,
a teraz, przynajmniej jeśli chodzi o sprzedaż,
realizujemy to głównie przy użyciu technologii.
DAVID HERTOG: Rozmawialiśmy
wcześniej o tym, że jest dużo zamieszania
i niepokojących informacji
dotyczących zautomatyzowanego kupowania
zasobów reklamowych.
Jakie są Twoim zdaniem
największe nieporozumienia z tym związane?
MARIO DIEZ: To ciekawe.
Teraz dużo się o tym mówi, a głównym nieporozumieniem
jest przeświadczenie, że zespoły ds. sprzedaży
i planowania kampanii reklamowych
nie będą już potrzebne. Nie ma powodu do obaw,
bo to po prostu nieprawda. Niewątpliwie
w sprzedawaniu i kupowaniu
przestrzeni w mediach jest wiele
proceduralnych niedociągnięć.
Jedną z korzyści zapewnianych przez
zautomatyzowaną platformę jest skalowalność
i upraszczanie tych procesów.
Myślę, że jedna ze wspomnianych obaw,
mianowicie ta dotycząca zmian w zespołach planowania
i sprzedaży, jest dosyć zrozumiała
– jesteśmy bowiem świadkami wielkiej przemiany.
Zmienia się
sposób pracy z różnymi reklamodawcami
i sposób pracy reklamodawców
z różnymi podmiotami medialnymi.
Ale tak jak mówiliśmy
poza anteną, dopiero raczkujemy.
Myślę, że mądrzy wydawcy właśnie teraz
kształtują swoje organizacje w taki sposób,
by odnieść z tego korzyści, a także by wyciągać
z tej sytuacji wnioski. Jednym z innych głównych nieporozumień
jest przeświadczenie, że jest to rozwiązanie gotowe do użytku
i już można startować w wyścigu. A działanie całego przedsięwzięcia
zależy od nawiązywanych relacji międzyludzkich i strategicznych.
Wszyscy się tu uczymy, właśnie przez nawiązywanie
i utrzymywanie relacji.
I jeśli nie masz ludzi, którzy mogą to dalej rozwijać,
znajdziesz się w martwym punkcie.
DAVID HERTOG: Te dwie ostatnie kwestie
są ze sobą ściśle powiązane – sposób kształtowania
organizacji i zespołów ds. sprzedaży bezpośredniej
opiera się na relacjach
między ludźmi.
Czego się nauczyłeś i co musiałeś zrobić,
by pogodzić sprzedaż zautomatyzowaną
z bezpośrednią? Jakie
podjąłeś decyzje w kwestii struktury zespołu,
wynagradzania itp.?
MARIO DIEZ: To ciekawe, bo wszyscy sprzedajemy
nasze usługi różnym ludziom.
Często rozmawiamy w firmie
o zależnościach pomiędzy posiadanymi zasobami
i produktami a tym,
czego rzeczywiście poszukują reklamodawcy.
W tradycyjnym modelu
organizacja handlowa sprzedaje towary,
które są zasadniczo gwarantowane.
Teraz natomiast zrozumieliśmy,
że reklamodawca ma wiele
różnych potrzeb, które z dużym prawdopodobieństwem
są związane z tą samą inicjatywą.
Może chcieć zwiększyć siłę
oddziaływania, zmienić skalę
czy decyzje zakupowe. Według mnie
zautomatyzowana platforma daje nam więcej narzędzi
umożliwiających współpracę z różnymi kupującymi.
Zapewnia nam także różne strumienie przychodów,
pozwala współpracować z różnymi reklamodawcami
oraz utrzymywać różne relacje.
Pomaga też w realizowaniu wielu operacji
związanych z naszą
sprzedażą bezpośrednią. Teraz w branży
dużo się mówi o tym co jest ważne,
co jest bezpośrednie,
a co nie. Jeśli więc
klient potrzebuje reklam intensywnych
czy spersonalizowanych, mamy środki,
by mu to zapewnić.
Z drugiej strony, jeśli chce
sprawować kontrolę
*** optymalizacją, możemy
zaoferować mu giełdę, która to umożliwia.
Jeśli chce
rozwiązań DR lub reklam dynamicznych…
Wydawca musi uświadomić sobie,
że nie obsłuży już
jednym rozwiązaniem wszystkich i że inwestycje
powinny odzwierciedlać
poczynania reklamodawców i rynku. Chcę jednak zwrócić uwagę
na znaczenie współpracy z reklamodawcami,
którzy najbardziej cię wspierają,
bo to oni powiedzą czego szukają, a czego nie.
DAVID HERTOG: W jaki sposób wdrożenie
zautomatyzowanego kupowania zasobów reklamowych
wpłynęło na relacje
z reklamodawcami? Wygląda na to,
że masz jeszcze
kilka argumentów w zanadrzu. Czy wpłynęło to w jakiś sposób
na prowadzenie negocjacji?
MARIO DIEZ: To ciekawe zagadnienie.
Myślę, że jesteśmy szczerzy wobec wszystkich
– idea zautomatyzowanego kupowania jest jeszcze na bardzo początkowym
etapie rozwoju. Myślę, że jeszcze raczkuje
pod względem bezpośredniej ekspozycji na reklamodawców.
Dużo czasu poświęcamy teraz temu,
co się dzieje w kontekście agencji reklamowych,
do czego ludzie je angażują.
A cały rynek powtarza nam: „musimy osiągać więcej
mniejszym kosztem”.
A tak się składa, że właśnie to umożliwia
nasza idea zautomatyzowanej platformy.
Przez „mniejszym kosztem” rozumiem przeznaczanie mniej czasu
na niepotrzebne aspekty proceduralne prowadzenia działalności.
Nie sądzę, by był jakiś sprzedawca,
który walczyłby o 50 zamówień o wartości 1000 USD,
ani jakiś kupujący, który chciałby odbierać 100 telefonów,
aby sfinalizować 50 zamówień
o wartości 1000 USD. Istnienie zautomatyzowanej platformy
zaczyna uświadamiać sprzedającym i kupującym, że mogą
prowadzić strategiczne rozmowy.
Zwłaszcza dzięki nam, będącym kanałem lokalnym.
Istnieje wiele uznanych marek,
które cenią kanały lokalne, czy to finansowych,
czy detalicznych i innych.
Pozwala nam to nawiązywać rozmowy handlowe
z platformami zakupowymi i spółkami holdingowymi
oraz innymi podmiotami kupującymi i przekładać ich wysiłki
na konkretne działania.
Dzięki temu możemy świadczyć bardziej ukierunkowane usługi,
obsługiwać innych reklamodawców, więc pod tym względem
jest to dla nas bardzo korzystne.
DAVID HERTOG: To bardzo ciekawe.
Mówiłeś wcześniej o tym, jak Twoja firma
pomaga lokalizować strategie marek krajowych.
Wcześniej opowiadałeś
o istotnej roli danych w tej materii.
W branży
dużo się mówi o tym,
że wydawcy mają nieprzebrane zasoby danych
i że nie wykorzystują ich w pełni.
I myślę,
że jest w tym sporo prawdy.
Wiem,
że to trochę wcześnie, ale aktywnie działasz
w tym zakresie.
Co możesz poradzić wydawcom, którzy chcieliby maksymalnie
wykorzystać posiadane dane i naprawdę
myślą o nich strategicznie?
MARIO DIEZ: Powiem tak.
Jest taki wykres, który chyba [NIEJASNE]
wydany parę lat temu.
Nazywam go slajdem „pięć do jednego”.
Pokazuje, że tam, gdzie specjalista od marketingu
musi wydać 5 USD, wydawca otrzymuje tylko 1 USD.
To się bardzo zmieniło w ciągu ostatnich kilku lat.
Pierwotnie do podziału środków
była cała sieć udziałowców i kilku innych pośredników.
Teraz natomiast, zwłaszcza jeśli chodzi
o zautomatyzowany proces, mamy do czynienia z mikrorynkami,
które łączą wydawcę i kupującego.
Umożliwiają one zarabianie pieniędzy
przez kanały danych odbiorców, weryfikacji itd.
Wszystkie te ogromne zasoby skompilowanych danych odbiorców
posiadane przez wydawców skądś pochodzą,
a pochodzą od tych właśnie wydawców.
Uważam, że dobrze przemyślana
inwestycja w infrastrukturę danych to prawdopodobnie najważniejsza rzecz,
jaką wydawca może teraz zrobić, bo w obecnym środowisku
wydawcy generują przychody z mediów, które reprezentują.
Poza tym teraz przychody pochodzą
z rynków danych itd. Jeśli obecnie wydawca
może to wszystko zebrać w sposób, jakiego oczekują kupujący,
ma szansę stworzyć prywatną giełdę.
Mając prywatną giełdę, podkreślasz korzyści,
jakie zapewnia, np. możliwość śledzenia odsłon,
wyświetlania reklam na części strony
widocznej na pierwszy rzut oka, priorytetowy dostęp,
być może wykorzystanie własnych rozwiązań analitycznych
przed ustaleniem stawek… To wszystko
daje możliwość oznajmienia wielu kupującym:
„Mamy własne rozwiązania do analizy biznesowej.
My zarobimy trochę więcej,
wy prawdopodobnie zapłacicie trochę mniej
niż normalnie płacicie
na otwartym rynku”. I w ten sposób
wszyscy wygrywają.
Wydaje mi się, że na tych różnych rynkach
wydawcy zyskują coraz większą świadomość.
I myślę, że kolejnym elementem rozwoju zautomatyzowanego
kupowania zasobów reklamowych
będzie aspekt naszej działalności
związany z danymi oraz możliwość segmentowania
według tych danych.
DAVID HERTOG: Oczywiście z punktu widzenia technologii
branża bardzo szybko się rozwinęła
zarówno od strony wydawców,
jak i kupujących.
Gdzie, jako wydawca,
widzisz największe braki?
Jakie są największe problemy, które według Ciebie
nie zostały rozwiązane? A może dopiero zaczynamy
dotykać powierzchni jako branża?
MARIO DIEZ: Największym brakiem jest to,
że wielu wydawców,
w tym także i my, wdraża strategie
oparte na nieznanym. Jedna z kwestii,
które rozważamy w firmie, jest taka: powiedzmy,
że stracimy reklamodawcę, który postanowi
korzystać z usług kogoś innego.
Normalnie wydawca powiedziałby,
że trzeba uniemożliwić mu wejście na otwarty rynek
czy coś w tym stylu.
To typowa taktyka.
A my zamiast tego pytamy, dlaczego reklamodawcy
odchodzą do innych.
Co ci inni oferują
i jakiej technologii używają?
Przyjęliśmy kilka strategii i postanowiliśmy
wdrożyć kilka narzędzi po stronie kupujących,
aby móc spojrzeć na sprawę
ich oczami. W niektórych przypadkach
możemy kupować nasze własne zasoby.
Ale naprawdę fascynująca jest możliwość spojrzenia na nie
z punktu widzenia kupującego, zwłaszcza jeśli chodzi
o zautomatyzowanie. Świetne w tym wszystkim
jest to, że potem można opracować właściwe taktyki
wchodzenia na rynek, bo wiadomo, gdzie kupujący
szukają wartości. Na tym coraz bardziej
się koncentrujemy, aby zrozumieć, co dzieje się
w przestrzeni giełdowej po stronie kupującego
i sprzedającego.
DAVID HERTOG: Muszę kontrolować nasz czas.
Powoli zbliżamy się do podsumowania,
zostało nam jeszcze parę minut.
Chciałbym,
żebyś powiedział coś w związku z zakończeniem roku.
Wchodzimy w rok 2013,
na horyzoncie
widać kilka istotnych tendencji.
Wiele rzeczy
dzieje się wokół przestrzeni reklamowej
jednocześnie.
O czym myślisz, co przede wszystkim
zaprząta Twoją głowę, jeśli chodzi o plany na rok 2013?
MARIO DIEZ: Myślę, że trzeba się skupić
na wykorzystaniu technologii. Wszystkie nasze przyszłe działania
będą skoncentrowane na realizowaniu naszej wizji.
A naszym celem jest tworzenie
wartościowego środowiska, w którym kupujący będą mogli
spotykać się ze sprzedającymi
i współpracować ze sobą na najwyższym poziomie.
Chcemy to realizować przy użyciu technologii,
czy to zautomatyzowanego kupowania zasobów reklamowych,
czy innej technologii optymalizacji.
Istotną inwestycją jest dla nas także
inwestycja w infrastrukturę danych.
Z drugiej strony musi ona być wsparta rozwiązaniem
z zakresu analityki biznesowej.
Wszystkie te narzędzia są ważne, a największą wartość zautomatyzowanemu
kupowaniu zasobów reklamowych zapewnia możliwość prowadzenia
analizy biznesowej, która pozwala nam dostrzegać różne wydarzenia na rynku.
Zauważamy, że docieramy do reklamodawców, z którymi
wcześniej nie współpracowaliśmy, a z którymi teraz
prowadzimy różne rozmowy.
Planujemy dokonać dużo wewnętrznych
i strukturalnych inwestycji, i kto wie
– może w 2014 roku
będzie 14 różnych technologii,
które będziemy musieli ocenić.
DAVID HERTOG: Bardzo dziękuję Ci
za poświęcony czas i tę rozmowę.
Twoje spostrzeżenia
są naprawdę cenne. Jesteśmy za nie
bardzo wdzięczni.
MARIO DIEZ: Mnie również
był miło. Udanego urlopu.
DAVID HERTOG: Jeszcze raz dziękuję
i wzajemnie. Do zobaczenia.
MARIO DIEZ: OK.
Trzymaj się.
DAVID HERTOG: Cześć.