Tip:
Highlight text to annotate it
X
Tłumaczenie: Arkadiusz Siechowicz Korekta: Rysia Wand
Muszę się od razu do czegoś przyznać.
Nieco ponad 20 lat temu
zrobiłem coś, czego żałuję,
coś, z czego nie jestem zbyt dumny,
coś, co pod wieloma względami chciałbym zachować w sekrecie.
Ale tu czuję się w obowiązku to wyjawić.
(Śmiech)
Pod koniec lat 80.,
w chwili młodzieńczej nierozwagi,
poszedłem do szkoły prawniczej.
(Śmiech)
W USA prawo to zawód.
Po uniwersytecie idziesz do szkoły prawniczej.
W szkole prawniczej
nie poszło mi najlepiej
To delikatnie powiedziane.
Ukończyłem w tej części rocznika,
która umożliwiła zaistnienie najlepszym 90% absolwentów.
(Śmiech)
Dziękuję.
Nie praktykowałem prawa nawet przez jeden dzień w życiu,
w zasadzie mi nie pozwolili.
(Śmiech)
Ale dziś, wbrew rozsądkowi,
wbrew radzie mojej własnej żony,
chciałbym odświeżyć niektóre z prawniczych umiejętności,
to, co z nich zostało.
Nie chcę opowiadać wam historii.
Chcę wytoczyć proces.
Solidną, opartą o dowody,
śmiem powiedzieć: prawniczą sprawę,
dotyczącą przemyślenia sposobu, w jaki prowadzimy firmy.
Zatem, panie i panowie przysięgli, przyjrzyjcie się temu.
To tak zwany problem świecy.
Niektórzy może to znają.
Został stworzony w roku 1945
przez psychologa Karla Dunckera.
Ten eksperyment jest wykorzystywany
w całej gamie eksperymentów behawioralnych.
Oto jak to działa.
Załóżmy, że jestem eksperymentatorem.
Wprowadzam cię do pokoju.
Daję świeczkę, kilka pinezek i kilka zapałek.
I mówię tak:
"Masz przymocować świeczkę do ściany,
ale tak, żeby wosk nie skapywał na stół".
Co zrobisz?
Wielu próbuje przyczepić świeczkę pinezkami do ściany.
Nie działa.
Niektórzy, tak jak tu ktoś pokazywał,
wpadają na świetny pomysł, żeby zapalić zapałkę
topią bok świeczki i próbują przylepić ją do ściany.
To świetny pomysł. Nie działa.
W końcu po 5 lub 10 minutach
większość wpada na rozwiązanie,
które możecie zobaczyć tu.
Kluczem jest pokonanie tak zwanej fiksacji funkcjonalnej.
Patrzysz na pudełko i widzisz tylko pojemnik na pinezki.
Ale może mieć również inną funkcję,
jako podstawka pod świeczkę. Problem świeczki.
Opowiem o pewnym eksperymencie,
wykorzystującym problem świeczki,
autorstwa naukowca o nazwisku Sam Glucksberg,
obecnie wykładowcy na Uniwersytecie Princeton w USA
Pokazuje on siłę zachęty.
Oto co zrobił.
Powiedział uczestnikom:
"Będę mierzyć, ile czasu zajmie wam rozwiązanie problemu".
Jednej grupie powiedział:
Zmierzę wam czas, żeby ustalić normy,
średni czas potrzebny na rozwiązanie
tego rodzaju problemu.
Drugiej grupie zaproponował nagrody.
Powiedział: "Jeśli będziesz wśród najszybszych 25%,
dostaniesz pięć dolarów.
Jeśli będziesz najszybszy z wszystkich,
dostaniesz 20 dolarów".
To było wiele lat temu, więc z poprawką na inflację
to przyzwoita suma za kilka minut pracy.
Całkiem miły bodziec.
Pytanie: o ile szybciej
ta grupa rozwiązała problem?
Odpowiedź: przeciętnie, zabrało im to
trzy i pół minuty dłużej.
To bez sensu, prawda?
Jestem Amerykaninem, wierzę w wolny rynek.
To nie tak powinno działać. Prawda?
(Śmiech)
Chcecie, żeby ludzie pracowali lepiej,
to ich nagradzacie, prawda?
Premie, prowizje, własne reality show.
Motywuj przez nagrody.
Tak działa biznes.
Ale tu stało się inaczej.
Nagrodę zaprojektowano tak,
żeby wyostrzyła myślenie i przyspieszyła kreatywność,
a ona działa dokładnie na odwrót.
Spowalnia myślenie i blokuje kreatywność.
Co interesujące, to nie jest anomalia.
Ten test powtarzano wiele razy
przez prawie 40 lat.
Te standardowe bodźce,
"jak zrobisz to, otrzymasz tamto",
działają w pewnych warunkach.
Ale przy wielu zadaniach nie pomagają,
a często wręcz szkodzą.
To jedno z najbardziej solidnych odkryć
w naukach społecznych
i jedno z najbardziej ignorowanych.
Spędziłem ostatnie kilka lat,
śledząc naukę o ludzkiej motywacji,
a zwłaszcza o działaniu
bodźców zewnętrznych i wewnętrznych.
Mówię wam, to ogromna różnica.
Z punktu widzenia nauki widać rozbieżność
między tym co wie nauka, a tym, co robi biznes.
Co alarmujące, system operacyjny biznesu
czyli zestaw założeń i protokołów u podstaw biznesu,
sposób motywowania i wykorzystania kadr,
w całości opiera się o zewnętrzne bodźce,
o kije i marchewki.
To właściwe podejście dla wielu rodzajów zadań z XX wieku.
Ale dla zadań z XXI wieku
mechanistyczne, oparte o system nagród i kar podejście
często nie działa, a często szkodzi.
Pokażę, o co mi chodzi.
Glucksberg zrobił inny, podobny eksperyment,
w którym pokazał problem w nieco inny sposób,
tak jak tutaj.
[Problem świecy]
Przymocuj świecę do ściany, żeby wosk nie kapał na stół.
Wam mierzymy czas dla normy,
was motywujemy przez nagrody.
Co zdarzyło się tym razem?
Tym razem, grupa nagradzana
dokopała tej drugiej.
Dlaczego? Bo kiedy pinezki są poza pudełkiem,
robi się łatwo, prawda?
[Problem świecy dla opornych]
(Śmiech)
Nagrody warunkowe działają bardzo dobrze
dla tych zadań, gdzie zasady są proste,
a cel jest jasno wyznaczony.
Nagrody, ze swojej natury,
zawężają uwagę, koncentrują umysł.
Dlatego działają w tak wielu przypadkach.
Dlatego dla zadań typu:
"zawężona uwaga, wyznaczony cel,
prosta droga"
działają bardzo dobrze.
Ale dla prawdziwego "problemu świeczki",
nie chcesz, by to tak wyglądało.
Rozwiązanie nie jest tutaj. Rozwiązanie jest na pograniczu.
Trzeba się rozglądać.
Nagroda zawęża naszą uwagę
i ogranicza nasze możliwości.
Wyjaśnię, dlaczego to jest ważne.
W Zachodniej Europie,
w wielu częściach Azji,
w Ameryce Północnej, w Australii,
pracownicy umysłowi
wykonują coraz mniej takich zadań,
a coraz więcej takich.
Rutynową, uregulowaną pracę, wykorzystującą lewą półkulę,
niektóre rodzaje księgowości, analizy finansowej
lub programowania,
łatwo zlecić podwykonawcom,
łatwo zautomatyzować.
Program komputerowy zrobi to szybciej.
Zagraniczni podwykonawcy mogą to zrobić taniej.
Naprawdę liczą się zadania wykorzystujące prawą półkulę mózgu,
twórcze, koncepcyjne rodzaje zdolności.
Pomyśl o swojej własnej pracy
Czy problemy z jakimi się stykasz,
a nawet problemy, o których mówimy tutaj,
mają jasne zasady i jedno rozwiązanie?
Nie.
Reguły są mylące.
Rozwiązanie, jeśli w ogóle istnieje,
jest zaskakujące i nieoczywiste.
Każdy na tej sali
zajmuje się swoją własną wersją
problemu świeczki.
A dla problemów świeczki
w dowolnej dziedzinie
te warunkowe nagrody,
wokół których zbudowaliśmy tak wiele firm,
nie działają!
Dostaję od tego szału.
Oto w czym rzecz.
To nie jest uczucie
Jestem prawnikiem, nie wierzę w uczucia
To nie jest filozofia.
Jestem Amerykaninem, nie wierzę w filozofię.
(Śmiech)
To jest fakt.
Jak mawiamy w moim rodzinnym Waszyngtonie:
prawdziwy fakt.
(Śmiech)
(Oklaski)
Podam przykład.
Przedstawię materiał dowodowy,
bo nie opowiadam historii, tylko przedstawiam sprawę,
panie i panowie przysięgli.
Oto dowody:
Dan Ariely, jeden z wielkich ekonomistów naszych czasów,
zbadał z trzema kolegami grupę studentów MIT.
Dali studentom zestaw gier,
które wymagały kreatywności,
umiejętności motorycznych i koncentracji.
Zaoferowali im za dobre wyniki
trzy poziomy nagród:
małe, średnie i duże.
Duży sukces, duża nagroda i tak dalej.
Co się stało?
Dla zadań wymagających zdolności czysto mechanicznych
nagrody działały zgodnie z oczekiwaniem:
im większa premia, tym lepsza efektywność.
Ale kiedy zadanie wymagało
choćby szczątkowych umiejętności poznawczych,
większa nagroda prowadziła do gorszych wyników.
Powiedzieli: "Zobaczmy, czy są tu jakieś zależności kulturowe.
Zbadajmy to w Madurai w Indiach".
Poziom życia jest niższy.
Skromna jak na USA nagroda
w Madurai więcej znaczy.
Ten sam test. Kilka zadań, 3 poziomy nagród
Co się dzieje?
Ludzie, którym zaoferowano średni poziom nagród
nie prześcignęli tych, którym oferowano małe nagrody.
Ale tym razem badani, którym zaoferowano najwyższe nagrody,
wypadli najgorzej z wszystkich.
W 8 na 9 zadań w 3 eksperymentach
wyższe nagrody prowadziły do mniejszej efektywności.
Czy mamy tu do czynienia z jakąś
emocjonalną, socjalistyczną zmową?
Nie, To ekonomiści z MIT,
z Canergie Mellon, z Uniwersytetu w Chicago.
I wiecie kto sponsorował te badania?
Bank Rezerwy Federalnej USA.
Oto amerykańskie doświadczenie.
przenieśmy się za morze,
do London School of Economics, LSE,
Alma Mater 11 laureatów nagrody Nobla z ekonomii
Miejsce szkolenia wielkich myślicieli ekonomii,
jak George Soros i Friedrich Hayek.
I Mick Jagger. (Śmiech)
Właśnie w zeszłym miesiącu
ekonomiści z LSE przejrzeli 51 badań
programów premiujących wydajność w firmach.
Oto co powiedzieli:
"Bonusy finansowe mogą mieć zły wpływ na ogólną wydajność."
Jest rozdźwięk między tym, co wie nauka,
a tym, co robi biznes.
Gdy tak stoimy na ruinach
upadłej gospodarki,
martwi mnie, że zbyt wiele organizacji
podejmuje decyzje,
kształtuje podejście do talentów i ludzi,
w oparciu o założenia przestarzałe, niesprawdzone
i zakorzenione bardziej w folklorze niż w nauce.
Żeby wyjść z ekonomicznego bałaganu
i osiągnąć wysoką skuteczność
w tych kluczowych zadaniach XXI wieku,
trzeba przestać powtarzać błędy,
przestać kusić słodszą marchewką
albo grozić większym patykiem.
Potrzebujemy całkowicie nowego podejścia.
Na szczęście naukowcy badający motywację
dali nam to nowe podejście,
zbudowane głównie na wewnętrznej motywacji,
na chęci robienia czegoś, bo jest istotne,
bo nas cieszy, bo nas interesuje,
bo jest częścią czegoś ważnego.
Moim zdaniem ten system działania
obraca się wokół trzech składników:
autonomii, mistrzostwa i celu.
Autonomia: pragnienie, by kierować własnym życiem.
Mistrzostwo: pragnienie doskonalenia w czymś, co ma znaczenie.
Celu: tęsknota do działania
w służbie czegoś większego niż my sami.
To są fundamenty całkowicie nowego systemu
działalności gospodarczej.
Chcę dziś mówić tylko o autonomii.
W XX wieku wymyśliliśmy zarządzanie.
Zarządzanie nie wyłoniło się z natury
Zarządzanie nie jest jak drzewo,
jest jak odbiornik telewizyjny.
Ktoś je wynalazł.
Nie będzie działało wiecznie.
Zarządzanie jest świetne.
Tradycyjne reguły zarządzania działają,
jeśli potrzebujesz podporządkowania.
Ale jeśli chcesz zaangażowania, samodzielność działa lepiej.
Kilka przykładów radykalnych pojęć samodzielności.
To jeszcze rzadkość,
ale widać pierwsze objawy czegoś bardzo interesującego,
Mowa o adekwatnej i uczciwej płacy,
co usuwa problem pieniędzy,
i danie ludziom mnóstwa autonomii.
Kilka przykładów.
Ilu z was słyszało o firmie Atlassian?
Chyba mniej niż połowa.
(Śmiech)
Atlassian to australijska firma software'owa.
Robią coś odlotowego.
Kilka razy do roku mówią inżynierom:
"Masz 24 godziny, pracuj *** czym chcesz,
byle nie *** tym, co w pracy.
Cokolwiek innego".
Inżynierowie wykorzystują ten czas na wymyślenie
fajnej łatki do kodu, eleganckiego skrótu.
Przedstawiają to, co zrobili
kolegom z zespołu, reszcie firmy,
podczas zakręconych spotkań pod koniec dnia.
I, jak to Australijczycy, strzelają po piwku.
Nazywają to Dniami FedEx,
bo musisz dostarczyć coś w jeden dzień.
Fajna rzecz.
Wielkie naruszenie znaku towarowego, ale zmyślne.
(Śmiech)
Jeden dzień intensywnej autonomii
obrodził mnóstwem poprawek do programów,
które mogły nigdy nie powstać.
Sprawdziło się tak dobrze, że Atlassian poszli o krok dalej
z 20% czasu.
Robi to też Google,
gdzie programiści mogą spędzić 20% czasu
na pracy *** czym tylko chcą.
Mogą decydować o swoim czasie,
zadaniach, zespole, technice.
Radykalnie dużo autonomii.
Jak wielu z was wie,
co roku połowa nowych produktów Google
pochodzi z tych 20% czasu:
Gmail, Orkut, Google News.
Oto jeszcze bardziej radykalny przykład:
Środowisko pracy zorientowane na rezultat
po angielsku ROWE,
stworzone przez dwóch konsultantów z USA,
wdrożone w 12 firmach w Ameryce Północnej.
Personel nie ma harmonogramów pracy.
Przychodzą, kiedy chcą.
Nie muszą przyjść o określonej godzinie,
a nawet wcale.
Mają wykonać pracę.
Jak, kiedy i gdzie to robią,
zależy tylko od nich.
Narady są opcjonalne.
Co się dzieje?
Prawie wszędzie wydajność rośnie,
zaangażowanie rośnie,
satysfakcja rośnie, fluktuacja kadr spada.
Autonomia, mistrzostwo, cel.
To kamienie węgielne nowego sposobu działania.
Ktoś może stwierdzić, że to utopia.
Odpowiadam, że mam dowody.
Połowa lat 90., Microsoft rozpoczyna
tworzenie encyklopedii o nazwie Encarta.
Wprowadzili odpowiednie bodźce,
opłacili zawodowców,
by napisali i poddali edycji tysiące artykułów.
Dobrze wynagradzani menedżerowie nadzorowali projekt,
żeby powstał o czasie i w ramach budżetu.
Kilka lat później rozpoczęto tworzenie innej encyklopedii.
Inny model.
Piszcie dla zabawy.
Nikt nie dostanie ani centa, ani euro, ani jena.
Zróbcie to, bo lubicie.
Ledwie 10 lat temu,
gdybyście zapytali dowolnego ekonomistę,
który z tych dwóch modeli wygra,
ani jeden trzeźwy ekonomista na Ziemi
nie przewidziałby Wikipedii.
Te dwa podejścia to walka Tytanów.
To Muhammad Ali kontra Frazier
podczas walki w Manili.
Wewnętrzne bodźce kontra zewnętrzne bodźce.
Autonomia, mistrzostwo, cel
przeciw kijom i marchewkom.
I kto wygrywa?
Wewnętrzna motywacja, autonomia, mistrzostwo i cel,
i to przez nokaut.
Podsumujmy.
Istnieje rozdźwięk między tym, co wie nauka,
a tym co robią firmy.
I oto co wie nauka.
Po pierwsze XX-wieczne nagrody,
bodźce, które uważamy za naturalną część biznesu,
działają, ale tylko w wąskiej grupie sytuacji.
2. Nagrody warunkowe często niszczą kreatywność.
3. Tajemnica wysokiej wydajności
nie tkwi w nagrodach i karach,
ale w niewidocznym, wewnętrznym dążeniu,
by robić rzeczy dla nich samych.
By robić coś, co ma znaczenie.
I teraz najlepsza część.
My już to wiemy.
Nauka potwierdza to, co wiemy w sercach.
Jeśli naprawimy rozdźwięk
między tym, co wie nauka, a tym, co robią firmy,
jeśli wniesiemy znajomość motywacji
w XXI wiek,
jeśli zwalczymy tę leniwą, niebezpieczną ideologię
kija i marchewki,
możemy wzmocnić firmy,
możemy rozwiązać wiele problemów świeczki
i może
możemy zmienić świat
Nie mam nic więcej do dodania.
(Brawa)