Tip:
Highlight text to annotate it
X
Tłumaczenie: Marcin Korszuń Korekta: Rysia Wand
Biolog ewolucyjny z Uniwersytetu w Purdue,
William Muir, studiował kury.
Interesowała go wydajność.
To chyba dotyczy każdego z nas,
ale u kur łatwo ją zmierzyć, bo po prostu liczy się jajka.
(Śmiech)
Chciał wiedzieć, co podniesie wydajność kur,
więc wymyślił świetny eksperyment.
Kury żyją w grupach, więc najpierw wybrał przeciętne stado
i zostawił w spokoju na sześć pokoleń.
Ale potem utworzył drugą grupę
z najbardziej wydajnych kur,
możemy je nazwać superkurami,
i połączył je w superstado.
Z każdym pokoleniem wybierał do rozrodu tylko te najwydajniejsze.
Po sześciu pokoleniach
co zobaczył?
Pierwsza grupa, ta przeciętna, radziła sobie w porządku.
Wszystkie kurczaki były pulchne i pierzaste,
a produkcja jajek wzrosła gwałtownie.
To co z drugą grupą?
Przeżyły tylko trzy.
Zadziobały resztę na śmierć.
(Śmiech)
Indywidualnie nośne kury odnosiły sukces
tylko dzięki tłumieniu wydajności reszty.
Gdy podróżowałam po świecie, mówiąc o tym
w najróżniejszych organizacjach i firmach,
ludzie zauważali podobieństwo niemal natychmiast.
Mówili mi:
"To superstado jest jak moja firma".
(Śmiech)
Albo, "Jak mój kraj".
Albo, "Jak moje życie".
Zawsze słyszałam, że dla sukcesu trzeba rywalizować,
dostać się do odpowiedniej szkoły, dostać odpowiednią pracę, wejść na szczyt,
ale nigdy mnie tak to naprawdę nie zainspirowało.
Otwierałam biznesy i prowadziłam je, bo inwencja to radość,
a praca z błyskotliwymi, kreatywnymi ludźmi
jest nagrodą samą w sobie.
I nigdy nie motywowała mnie hierarchia
ani superkury
czy supergwiazdy.
Mimo to przez ostatnie 50 lat
prowadziliśmy większość organizacji i niektóre społeczeństwa
zgodnie z modelem superkury.
Myśleliśmy, że sukces osiąga się wybierając supergwiazdy,
najbystrzejszych mężczyzn, okazjonalnie kobiety,
i dając im wszystkie zasoby i całą moc.
Wynik był taki sam jak w eksperymencie Williama Muira,
agresja, dysfunkcja i marnotrawstwo.
Jeśli jedyną drogą do sukcesu dla najbardziej produktywnych
jest tłumienie produktywności reszty,
to pilnie musimy znaleźć lepszy sposób na pracę
i zdrowszy sposób na życie.
(Brawa)
Co sprawia, że jedne grupy
odnoszą więcej sukcesów i są bardziej wydajne od innych?
To jest pytanie, które zespół z MIT wziął pod lupę.
Zebrali setki ochotników,
podzielili ich na grupy i postawili przed bardzo trudnymi problemami.
Wszyscy domyślacie się wyniku,
niektóre grupy były skuteczniejsze od innych,
ale w najskuteczniejszych grupach
wcale nie było jednej czy dwóch osób
ze spektakularnie wysokim ilorazem inteligencji,
ani grupy z najwyższym ilorazem inteligencji.
Skuteczne zespoły miały trzy cechy.
Po pierwsze ich członkowie okazywali sobie dużo społecznej wrażliwości.
Mierzy się to tak zwanym testem Reading the Mind in the Eyes.
Jest on ogólnie postrzegany jako test na empatię,
a grupy z lepszymi wynikami w teście
sprawiły się lepiej.
Po drugie w skutecznych grupach czas rozdzielono równo dla każdego,
więc żaden głos nie dominował
i nikt nie pozostawał bezczynny.
I po trzecie skuteczniejsze grupy
liczyły więcej kobiet.
(Brawa)
Czy stało się tak dlatego, że kobiety zazwyczaj mają lepsze wyniki
w teście Reading the Mind in the Eyes,
co podwaja wysokość współczynnika empatii?
Czy może dlatego, że miały różnorodne punkty widzenia?
Nie wiemy do końca, ale co uderzające,
eksperyment potwierdził, że pewne grupy radzą sobie lepiej
i że kluczem są
wzajemne powiązania.
Więc jak to działa naprawdę?
Naprawdę liczą się kontakty międzyludzkie,
bo tam, gdzie panują dobry nastrój i wrażliwość,
pomysły mogą przepływać i rosnąć.
Ludzie nie błądzą. Nie marnują energii w ślepych zaułkach.
Przykład: Arup jest jedną z najlepiej prosperujących firm inżynierskich świata.
Mieli wybudować ośrodek jeździecki
na Olimpiadę w Pekinie.
Budynek miał pomieścić
dwa i pół tysiąca rozdrażnionych rasowych koni,
wykończonych lotem i zmianą czasu,
w kiepskiej formie.
Problem inżyniera był następujący:
jakich ilości odpadów będzie trzeba się pozbyć?
Tego inżynierów nie uczą,
(Śmiech)
a lepiej się tu nie pomylić.
Mógł miesiącami rozmawiać z weterynarzami, prowadzić badania,
poprawiać dane w arkuszach.
Zamiast tego poprosił o pomoc
i znalazł kogoś, kto zaprojektował The Jockey Club w Nowym Jorku.
Problem został rozwiązany w jeden dzień.
Arup wierzy, że kultura wzajemnej pomocy
jest kluczowa dla ich sukcesu.
Wzajemna pomoc brzmi dosyć anemicznie,
ale to ona jest podstawą skuteczności zespołów
i stale daje lepsze wyniki, niż indywidualna inteligencja.
Wzajemna pomoc znaczy, że nie muszę wiedzieć wszystkiego,
muszę tylko pracować wśród ludzi, którzy potrafią przyjmować i dawać pomoc.
W SAP wyliczyli, że na każde pytanie da się odpowiedzieć w 17 minut.
Ale ani jedna firma high-tech, z którą pracowałam,
nie twierdziła, że to kwestia technologii,
bo skuteczności pomaga możliwość poznania siebie nawzajem.
To brzmi banalnie i myślimy, że stanie się to ot tak,
ale tak nie jest.
Kiedy prowadziłam pierwszą firmę tworzącą oprogramowanie,
zdałam sobie sprawę, że utknęliśmy.
Było wiele spięć i niewiele ponad to,
i z czasem zrozumiałam, że moi błyskotliwi, kreatywni pracownicy
nie znają się nawzajem.
Skupiali się na własnej pracy,
nie wiedząc nawet obok kogo siedzą,
i dopiero, gdy poprosiłam, by przerwali pracę
i spędzili czas, poznając się nawzajem,
nabraliśmy rozpędu.
To było 20 lat temu i teraz odwiedzam firmy,
które zabroniły picia kawy przy biurku,
bo chciały, by ludzie spędzali czas przy automatach z kawą
i rozmawiali ze sobą.
Szwedzi mają na to nawet specjalne określenie.
Nazywają to fika, co znaczy więcej, niż tylko przerwa na kawę.
To znaczy wspólna odnowa.
W Idexx, firmie z Maine,
stworzyli ogrody warzywne na kampusie,
by ludzie z różnych działów firmy
mogli pracować razem i poznawać w ten sposób całą firmę.
Czy oni wszyscy oszaleli?
Wręcz przeciwnie.
Zrozumieli, że gdy praca staje się ciężka,
a zawsze tak jest,
jeżeli robi się coś przełomowego o wielkim znaczeniu,
ludzie potrzebują wsparcia społecznego
i muszą wiedzieć, kogo prosić o pomoc.
Firmy nie mają pomysłów; to ludzie je mają.
A tym, co motywuje ludzi,
są więzy, lojalność i zaufanie, które rozwijają między sobą.
Liczy się zaprawa,
a nie same cegły.
Jeżeli złączymy to wszystko w całość,
otrzymamy coś, co nazywa się kapitałem społecznym.
Kapitał społeczny opiera się na oparciu i współzależności, które budują zaufanie.
Termin stworzyli socjolodzy studiujący społeczeństwa,
które wykazywały szczególnie wysoką wytrzymałość w sytuacjach stresujących.
Kapitał społeczny nadaje firmom pęd
i to on odpowiada za ich wydajność.
Co to oznacza w praktyce?
To oznacza, że czas jest najważniejszy,
bo kapitał społeczny rośnie z czasem.
Zespoły współpracujące dłużej stają się lepsze, bo trzeba czasu,
by rozwinąć zaufanie potrzebne do prawdziwej szczerości i otwartości.
I to czas buduje wartość.
Kiedy Alex Pentland zasugerował pewnej firmie,
by zsynchronizowała przerwy na kawę tak,
by ludzie mieli czas porozmawiać ze sobą,
zyski wzrosły o 15 milionów dolarów,
a satysfakcja pracowników o 10%.
To porządny zysk z kapitału społecznego,
który rośnie w miarę, jak z niego korzystamy.
Nie chodzi tu o zażyłość ani taryfę ulgową dla obiboków,
bo ludzie, którzy tak pracują, są zwykle szorstcy,
niecierpliwi, absolutnie zdeterminowani, by myśleć samodzielnie,
bo na tym polega ich wkład.
Częściej dochodzi do konfliktów, bo szczerość jest bezpieczna.
I w ten sposób rodzą się genialne pomysły,
bo żaden pomysł nie rodzi się w pełni ukształtowany.
Wyłania się po trochu, jak rodzące się dziecko,
dosyć niechlujny i zdezorientowany, ale pełen możliwości.
I tylko dzięki szczeremu wkładowi, wierze i wyzwaniu
osiąga swój potencjał.
I to właśnie wspomaga kapitał społeczny.
Nie przywykliśmy zbytnio, by mówić
o talencie czy kreatywności w ten sposób.
Przywykliśmy do mówienia o gwiazdach.
Zaczęłam się zastanawiać, czy taka zmiana w pracy
oznacza koniec gwiazd?
Poszłam na przesłuchania
do Królewskiej Akademii Sztuk Dramatycznych w Londynie.
I zobaczyłam tam coś, co mnie zaskoczyło,
bo nauczyciele nie zwracali uwagi na pojedyncze wyczyny.
Zwracali uwagę na to, co działo się między studentami,
bo to tam rozgrywa się spektakl.
Od producentów hitowych albumów usłyszałam:
"Oczywiście, że mamy wiele supergwiazd w muzyce.
Tylko, że ich chwała nie trwa długo.
To wybitni kolaboratorzy cieszą się długimi karierami,
bo wydobywając z innych to, co najlepsze, odnaleźli to,
co było najlepsze w nich samych".
Kiedy odwiedzałam firmy
cenione za pomysłowość i kreatywność,
nie widziałam żadnych supergwiazd,
bo tam liczył się każdy.
Kiedy rozmyślałam o własnej karierze
i o wszystkich niesamowitych ludziach, z którymi miałam przywilej pracować,
zdałam sobie sprawę, ile więcej moglibyśmy dać z siebie innym,
gdybyśmy tylko przestali zachowywać się jak superkury.
(Śmiech) (Brawa)
Jak już naprawdę docenicie społeczny aspekt pracy,
wiele rzeczy będzie trzeba zmienić.
Sortowanie na podstawie talentu
prowadziło do konfliktów między pracownikami.
Teraz rywalizację trzeba zastąpić kapitałem społecznym.
Od lat próbujemy motywować ludzi za pomocą pieniędzy,
choć mnóstwo badań pokazuje,
że pieniądze ograniczają więzi społeczne.
Musimy pozwolić ludziom motywować siebie nawzajem.
Przez lata sądziliśmy, że liderzy to bohaterscy soliści,
którzy mają sami rozwiązywać złożone problemy.
Teraz musimy ponownie zdefiniować przywództwo
jako działanie, które tworzy warunki pracy
i które pozwoli wszystkim na ujawnienie najśmielszych pomysłów.
Wiemy, że to działa.
Kiedy Protokół Montrealski nawoływał do rezygnacji z użycia freonów
odpowiedzialnych za dziurę w warstwie ozonowej,
ryzyko było ogromne.
Freony były wszędzie
i nie było wiadomo, czy uda się znaleźć zamiennik.
Ale pewien zespół, który podjął wyzwanie, ustanowił sobie trzy główne zasady.
Główny inżynier, Frank Maslen, powiedział po pierwsze:
"W tym zespole nie będzie gwiazd,
potrzebujemy wszystkich.
Każdy punkt widzenia jest ważny.
Po drugie: pracujemy tylko na jednym poziomie:
najlepszym z możliwych".
Po trzecie, powiedział szefowi, Geoffowi Tudhope'owi,
że ma się odczepić,
bo wiedział, jak bardzo władza jest w stanie rozpraszać.
Nie znaczy to oczywiście, że Tudhope nic nie zrobił.
Dał zespołowi osłonę powietrzną
i słuchał, by się upewnić, że przestrzegają swych zasad.
I zadziałało: spośród wszystkich firm próbujących uporać się z problemem,
to oni pierwsi go rozgryźli.
Do tej pory Protokół Montrealski
to najlepiej działające międzynarodowe porozumienie o ochronie środowiska
w historii.
Gra toczyła się wtedy o wysoką stawkę
i trwa to do dzisiaj.
I nie uda nam się rozwiązać naszych problemów, jeśli będziemy oczekiwać,
że rozwiąże je kilku supermanów czy supermanek.
Teraz potrzebujemy wszystkich,
bo tylko przyjmując, że każdy ma wartość,
wyzwolimy energię, wyobraźnię i pęd, których potrzeba,
by tworzyć dzieła ponad miarę.
Dziękuję.
(Brawa)